Sobre Dirigir

El ejercicio del gobierno en las empresas ha pasado, de la definición de planes y estrategias, a la conformación dinámica de políticas y el diseño de organizaciones adecuadas, que permiten el engranaje de un equipo de gente alrededor de la intención del negocio. Es la visualización de la organización como un todo, que funde individuos y cargos en la búsqueda de propósitos, siempre procurando entender al elemento humano.

Quizás, por esas razones, la tarea de dirigir empresas se resume frecuentemente, alrededor del ejercicio de un estilo u otro de liderazgo. Este concepto ha evolucionado desde la necesidad del arma carismática para enfrentar la burocracia, como los proponía Weber, hasta conceptos modernos como la Teoría de Contingencias que proponen Goffee y Jones.

El primer elemento de la tarea de dirigir tiene que ver con la construcción de organizaciones, con la configuración de elementos que se integran de forma armónica, para lograr eficiencia y efectividad en la búsqueda de objetivos. Dentro de ese rol, el director es un elemento esencial que define el marco de trabajo para ordenar las relaciones entre los empleados y a través de la definición de políticas, regular el flujo de información y promover el desempeño que permitirá la generación del valor agregado.

Collins y Porras, en su libro “Las Empresas que Perduran”, señalan que aquellas empresas exitosas que logran mantenerse en el tiempo, son aquellas que han sido creadas por personas que saben construir relojes y no, simplemente, enfocarse en dar la hora. Se preocupan más por el funcionamiento, que por el resultado. Esa concentración en los medios garantiza los mejores fines. En este caso importan más los “cómos” que los “qués”.

Pudiese decirse que el director moderno tiene mucha semejanza con los maestros de obra, que saben un poco de todo en el arte construir. Probablemente son expertos en electricidad o sus orígenes provienen de la albañilería, pero, con el paso del tiempo, acumulan experiencias en las distintas tareas que les permiten supervisar el trabajo de otros y convertirse en elementos claves dentro de proyectos de construcción.

Ensamblar “la máquina que da la hora”, exige conocer lo suficiente el negocio como para definir los modos adecuados de distribución del trabajo y la disposición de los elementos claves para construir estructuras que permanezcan en el tiempo. Además, tienen clara la diferencia entre resultados en el corto plazo y desarrollo a largo plazo.

El segundo elemento se refiere al ritmo. La tarea de dirigir se asocia, con la labor de marcar el rumbo que debe seguir la organización y la velocidad a la cual se desarrollan los procesos internos. La búsqueda permanente de la mejor coordinación posible entre las partes y el arbitraje en procesos de cambio, muestran que no todo marcha igual, que cada uno tiene su propia velocidad y que la sincronización adecuada se inicia interpretando esa diferencia.

Sin embargo, así como el director es un promotor del desarrollo y el ensamblaje de los componentes del negocio, es el motor de la acción operativa. Es el director de orquesta que determina el ritmo de la ejecución y la intensidad correcta de cada recurso. Dentro de la empresa todo está en movimiento, las condiciones externas cambian y los procesos responden, las ideas fluyen y los recursos se consumen.

De esta manera, el tiempo del director se convierte en la principal restricción que enfrenta toda organización. La empresa tiende a convertirse en fiel reflejo de la personalidad y estilo de sus directores o gerentes, si no se ha cumplido con el diseño de políticas y una estructura que funcione indistintamente de quien ejerza el liderazgo.

La empresa se moverá a la velocidad que determinen las decisiones y acciones que propicie el director. No se mueve sola. La inercia que pueda llegar a alcanzar, es producto de sus capacidades, pero reflejo de ese impulso vital que imprime su gestión. Por tal motivo, el tiempo efectivo que dedica el director a las labores propias de dirigir, es el recurso más preciado dentro de cualquier negocio.

El otro elemento fundamental que delimita la acción del director, es la comprensión del entorno de negocio y su traducción a los actores que componen la empresa. La interpretación de ese entorno que logra el director, la traduce a través de su diálogo. Un diálogo que, según expone Ram Charam (HBR Ene-06), debe buscar eliminar la cultura de la indecisión, dotando de contenido las conversiones y de significado los mensajes que generan.

Suele ignorarse el valor del diálogo interno, como parte de la red informal que compone a la empresa. Ese diálogo tiene que ver con la habilidad de ejecutar y el ejercicio de una intención de ir más allá. No es posible fomentar el trabajo en equipo, cuando no existen mecanismos de retroalimentación honesta y directa, que orienten el cumplimiento de expectativas y la búsqueda de resultados.

La experiencia acumulada en la historia de la organización, debe expresarse en cada una de las conversaciones que se lleven a cabo. El director es ese puente, entre pasado y futuro, entre adentro y fuera, que permite fomentar la cohesión y el espíritu corporativo.

Cuando la realidad que enfrenta un negocio no es una entidad estática, fija, sino una colección de hechos e interpretaciones que pueden ser manipuladas y modificada en su interpretación, el lenguaje que domine la comunicación interna adquiere mucho valor. El seguimiento es fundamental para cuestionar los resultados que se obtienen y, de esta manera, influir constantemente en el comportamiento de los miembros de la organización.

Como dice el filósofo chileno Fernando Flores, las conversaciones son ventanas de futuro. Esas conversaciones son la pieza central en la consolidación de la cultura organizacional, y son las vigas que dan rigidez a la estructura de la empresa. Ese diálogo rico en contenido, es lo que hace posible que la Teoría de Contingencias de Goffee y Jones se pueda aplicar: Muestre selectivamente sus debilidades, apóyese en la intuición para motorizar el curso de las acciones, maneje fuertemente la empatía con sus empleados y resuelva las diferencias.

El trabajo de dirigir se aleja cada vez más de los conocimientos técnicos tradicionales, y se adentra en una comprensión más profunda del ADN de la dinámica organizacional, para lograr construir los equipos humanos adecuados a las circunstancias que nos toca vivir. Estructura, ritmo y diálogo son herramientas para enfrentarnos a esos nuevos escenarios.

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