Todo alineado

La historia empresarial moderna se encuentra llena de organizaciones que han tratado de alinear sus estructuras con sus estrategias. Por ejemplo, cuando la producción masiva se consolidó en el siglo XIX, las pioneras de la producción masiva y la minería generaron gigantescas economías de escala, al centralizar funciones claves como finanzas y ventas.

Unas décadas más tarde, cuando las firmas diversificaron sus productos y se expandieron hacia nuevas regiones y otros continentes, surgió un modelo contrario. Corporaciones como General Motors, JP Morgan y Dupont crearon unidades de negocio alrededor de productos y mercados geográficos. Las unidades de negocio se constituían más pequeñas para atender mejor los mercados. Por una parte, sacrificaban economías de escala, pero eran flexibles y adaptables a sus mercados locales.

A medida que la competencia se intensificó a partir de los años 70, las deficiencias de ambos modelos se hicieron evidentes. Y eso inició la búsqueda de nuevas alternativas para generar valor.

Kaplan y Norton (2006) señalan que fue la organización matricial la que trató de imponerse, ya que suponían en aquel entonces, que sería posible conservar las economías de escala y las ventajas de la centralización en una sola estructura. El problema que presentaron fue la dificultad de coordinarse. La matriz exige la conciliación de las directrices de dos jefes. Esto deriva en problemas de retraso por los conflictos naturales de prioridad y uso de recursos, comunicación y distintos criterios de evaluación.

En los años 90 la reingeniería introdujo otro modelo, en el cual la organización giraba alrededor de los procesos, en lugar de las tradicionales fronteras funcionales, de productos y geográficas. Las múltiples unidades enfocadas en procesos tenían problemas para coordinar y alinear sus actividades. Un silo es un silo, las barreras son naturales en la distribución del trabajo.

La búsqueda constante de nuevas formas de organización, es impulsada por cambios básicos en la naturaleza de la competencia y la economía. Primero, la ventaja de hoy se deriva menos de la gestión de activos físicos y financieros, y más de la efectividad de las empresas en alinear sus activos intangibles, como el conocimiento de los trabajadores, el entendimiento de los clientes y las tecnologías de información, con las necesidades que define el mercado.

Segundo, las oportunidades y los desafíos que impone la globalización están forzando a las empresas a revisar muchos de sus supuestos, acerca del control y la gestión de sus activos, sean duros o blandos. Hoy por ejemplo, una empresa colombiana de bolsos y ropa deportiva diseña sus modelos en New York, los maquila en China y su Call Center está en México. Los Hoteles Intercontinental tiene su sede para Latinoamérica en Miami, pero cuando usted realiza una reservación para cualquier hotel en Venezuela lo atiende un empleado en Ciudad de México.

Estos ejemplos de la dispersión de las operaciones, generan una demanda por nuevas estructuras, que alinean las unidades internas y las tercerizadas alrededor del mundo. A medida que batallan con este tipo de procesos, se ven atrapadas con costosos y frustrantes ciclos de cambio organizacional.

Se requiere tiempo antes que los empleados se adapten a nuevas estructuras y formas de hacer las cosas. Mucho conocimiento tácito se vuelve obsoleto, cuando cambian las relaciones de trabajo, o los empleados descontentos se van. Por encima de esto, las empresas se van cargando con los restos de las decisiones organizacionales anteriores, tales como sedes, líneas de productos y políticas extemporáneas.

Este escenario implica que sea prudente preguntarse: ¿Es el cambio de estructura, la herramienta correcta para el trabajo de hacer prácticas las estrategias?

La experiencia de Kaplan y Norton señala, que las empresas no necesitan encontrar la estructura perfecta para su estrategia. Un enfoque eficaz consiste, en elegir una estructura organizacional que funcione sin grandes conflictos, y luego, diseñar un sistema de control de gestión a la medida, para alinear esa estructura con la estrategia.

Un sistema de gestión puede definirse, como el conjunto de procesos y prácticas utilizados para alinear y controlar una organización. Los sistemas de gestión incluyen los procedimientos para planificar la estrategia y las operaciones, para fijar los presupuestos de capital y operativos, para medir el desempeño, para medir avances y conducir reuniones.

Este sistema busca crear un engranaje, que acople el desempeño de la intención estratégica con su realidad exterior. Dado que la mayoría de las empresas han confiado plenamente en sistemas financieros para estos procesos y prácticas, se recurre a nuevas estructuras para tratar de llevar a cabo la estrategia, cuando en realidad la necesidad es acerca de controles.

Las estrategias corporativas y los temas estratégicos son sólo hipótesis acerca de la creación de valor. Al traducir las hipótesis de los temas estratégicos en indicadores y objetivos vinculados, los ejecutivos pueden verificar la estrategia y determinar si las conexiones causales realmente existen. De esta forma, se puede evitar modificar innecesariamente la estructura organizacional y hacer un trabajo más efectivo, alineando procesos y recursos de forma que propicien más efectivamente los resultados esperados.

Bibliografía:
Kaplan & Norton, Alignment. HBSP. Boston, May 2006.
Kaplan & Norton. Mapas Estratégicos. Editorial Gestión 2000. Barcelona, 2005
Hammer. Reingeniería. Editorial Norma. Bogotá, 1996.

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