Ecología organizacional

De acuerdo a la experiencia del autor de este espacio tanto como empleado –por más de veinte años- en empresas de categoría mundial, así como también en el rol de consultor organizacional, ha podido experimentar la paradoja vivencial de que todas las compañías desean buenas decisiones, pero en su mayoría son incapaces de aplicar los procesos intelectuales apropiados a los asuntos que les ocupan. Grandes corporaciones han perdido batallas intelectuales desde tiempo inmemorial. A diferencia del cuerpo humano, un cuerpo empresarial puede reemplazar a voluntad órganos deficientes y hacerlo para la eternidad. Los cuerpos empresariales no languidecen ni mueren a causa de perder la batalla contra «un cáncer organizacional» o de cualquier otro tipo de «enfermedad». Se van a menos por no ganar las batallas intelectuales y por adoptar malas decisiones. No se debe perder de vista lo apuntado por el Dr. P. Senge que: «los problemas de hoy, se deben a las malas decisiones del ayer».

Tal vez sea probable que un alto porcentaje de los lectores de este espacio semanal hayan participado en reuniones de gerencia con un promedio de participación de seis personas convocadas para «analizar, resolver problemas y adoptar una decisión asertiva». También es una realidad que cada una de esas personas invitadas a dicha reunión se presenten con una idea más o menos clara de lo que se debe hacer, pero cada una de esas ideas son totalmente distintas de las demás. Por último, es muy probable que la idea finalmente «aceptada», si es que se le puede llamar de esa forma; sea la propuesta por la persona de voz más retumbante o de más alto nivel en la jerarquía. Este es un ejemplo de batalla intelectual perdida. ¿Por qué ocurren con tanta frecuencia estas cosas en las organizaciones? Porque el cuerpo organizacional no ha aprendido a utilizar los procesos intelectuales sistémicos para el análisis y resolución de problemas, ya que nadie se toma la molestia de recurrir a su instrumental intelectual para extraer de él la herramienta más adecuada. A la gran mayoría de las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos organizacionales y participan en este tipo de reuniones se les paga por pensar en términos de qué es lo mejor para la organización. Pero lo cierto es que, a menudo, la perspectiva que cada uno de ellos adopta es la de lo qué es mejor para mi departamento, para mí o para mi ego. En un escenario con estos componentes la objetividad brilla por su ausencia y las consecuencias las paga la organización.

Uno de los términos de moda en el mundo empresarial actual es habilidades básicas. Hamel y Parlad definen este aspecto de la gerencia efectiva de la siguiente forma: «es el conjunto de aptitudes… que permiten a una compañía proporcionar a sus clientes cierto beneficio en particular… las habilidades básicas son el alma de la compañía y, como tales, deben ser parte integral del proceso de la dirección general». ¿Cuáles serían las habilidades básicas de los líderes organizacionales, que son quienes tienen la responsabilidad de dirigir las empresas? De acuerdo con los autores mencionados en referencia a la pregunta anterior dicen lo siguiente: «las habilidades básicas son el conjunto de aptitudes que permiten a un ejecutivo o gerente proporcionar a la compañía cierto beneficio en particular. Son el alma del ejecutivo o gerente y, como tales, deben ser parte integral del proceso de la dirección general».
Sin lugar a dudas que los ejecutivos y gerentes organizacionales requieren de habilidades básicas específicas, su habilidad más importante y necesaria es entonces la de saber pensar, o poseer procesos efectivos para analizar problemas y adoptar decisiones cuyos resultados determinen en definitiva el éxito de la organización.

Por otra parte los expertos en esta área del conocimiento han demostrado a través de los resultados de sus investigaciones que poseer habilidad para emplear procesos intelectuales no es lo mismo que ser «inteligente». La mayoría de los ejecutivos y gerentes son inteligentes, pero caen frecuentemente en lo que E. de Bono llama la: «trampa de la inteligencia». Ésta suele desviar el raciocinio de los líderes respecto de los problemas reales que enfrenta la organización; induce a las personas a perder objetividad. Una persona sumamente inteligente adopta un punto de vista y se vale después de la inteligencia para defenderlo. Muchas mentes excelentes se aferran a pésimas ideas por el solo hecho de su capacidad para defenderlas. Frecuentemente los ejecutivos y gerentes suelen perder objetividad por su estrecha cercanía de una situación. Puesto que es muy probable que se vean afectados por el resultado de la decisión, carecen de lo que los psicólogos denominan: «valor de ajenidad». Este fenómeno lo ilustra el Dr. P. Drucker de la siguiente forma: «el ejecutivo de una organización… es como el médico que trata a su propia familia: diagnostica con el corazón y siempre se toma el pulso en vez de tomárselo al enfermo».

El tiempo que necesita un ejecutivo o gerente para mejorar y perfeccionar sus habilidades intelectuales es sólo uno de los factores en juego; su efectividad está determinada en última instancia por su aptitud para aplicar OBJETIVAMENTE ESAS HABILIDADES.

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