El Cuadrante del Logro Organizacional

Organizarse es una lucha natural del hombre, y el fin último de esa lucha el reconocimiento de nuestro logro; que alimenta ese sentimiento de autorrealización que se encuentra en lo más alto de la pirámide de las necesidades, que Abraham Maslow definió en su “Teoría sobre la motivación humana”.

Son muchas y muy diversas las variables que condicionan la efectividad de nuestro transitar rumbo al logro. En términos de teorías gerenciales, dichas variables han sido conceptualizadas por algunas de las personalidades más prominentes de las ciencias gerenciales, y en todos los casos los avances en esta materia parecieran apuntar a un mismo factor: el conocimiento de lo humano como base para la acción. Esa rama del conocimiento -clave por demás para los “Neogerentes” en estos tiempos donde los único constante es el cambio- depende más de la Inteligencia Social y la Inteligencia Emocional que del simple coeficiente intelectual como se ha medido y valorado de forma tradicional. El talento que permite alcanzar y gerenciar el logro, y además contagiar a los demás para que obtengan sus propios logros, requiere conceptualizar las bases esenciales para formar gerentes propensos o programados para lograr, y adicionalmente utilizar esas bases para reconstruir los procesos de formación y desarrollo del ser humano en las familias, escuelas, universidades y organizaciones.

Después de tantas teorías y obras en el campo del desarrollo gerencial del ser organizacional, se puede afirmar que quedan suficientemente claras las funciones operativas básicas de un gerente (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar), pero queda pendiente aún la esencia sobre la cual se debe sustentar la creación de la actitud de ese ser organizacional para ubicarse y mantenerse en la ruta del logro. Para ello, todo individuo en una organización debe, primero que todo, procurar conocer el Cuadrante del Logro y mantenerse en él.

El Cuadrante del Logro puede definirse como un plano de acción integrado por cuatro elementos básicos (lo mismo que las cuatro patas de una mesa) según los cuales, cada individuo actúa en el ámbito organizacional y que le aseguran el mantenimiento de una actitud propensa al logro y, además, contribuyen a contagiar esa propensión al logro, al resto de individuos en la organización.

Evidentemente, la debilidad en alguno de los elementos que lo conforman, conllevaría a un desnivel del plano de acción que, a su vez, se traduce en ineficiencia en el camino al logro; punto en el cual comienzan a desencadenarse muchos de los problemas típicos de una organización (desmotivación, retrabajo, ineficiencia operativa, incremento en los costos, pérdidas, etc.). Veamos a continuación en detalle cada uno de los elementos básicos que conforman el Cuadrante del Logro:

1. Visión adelantada de las realidades: Si algo distingue a las personas exitosas en el campo organizacional, es su capacidad de adelantarse en visión y acción a los hechos. Una visión adelantada de la realidad es un desencadenante natural de la acción. La persona que tiene la facilidad de operar sobre lo importante, no será presa de lo urgente y estará al 100% de sus facultades para lidiar con lo cotidiano. Este tipo de personas, ante cualquier estímulo crean una visión clara del destino antes que del camino; son personas que transitan con éxito el camino de la efectividad. Lo mismo que un deportista, un gerente debe procurar la formación y desarrollo de sí mismo y de su equipo, partiendo de la visión adelantada de los resultados. Piense por un momento en las entrevistas a los deportistas olímpicos: se dará cuenta que aún en situaciones adversas por la pérdida de una competencia reciente, en sus respuestas siempre hay una visión clara de un norte que los mueve (los próximos juegos, el campeonato mundial, la eliminatoria nacional, etc.) y que la acción reciente (aún tratándose de un fracaso) es capitalizada como un insumo en el camino perfectamente trazado para el logro final (esta es una actitud verdaderamente envidiable desde el punto de vista organizacional). Vemos entonces qué lejos del adiestramiento compulsivo y sin norte, o la acción apresurada, sin sustento y “miope”, una visión adelantada debe ser la esencia de la vida en cualquier ámbito, y es una cualidad que debe primar sobre la acción a nivel organizacional; de otra forma estaríamos sólo malgastando esfuerzos. La improvisación es, sin duda, el enemigo a vencer en este caso, y la creatividad, inspiración y disciplina, las cualidades a ejercitar.

2. Visión ecológica de las decisiones: Este elemento del cuadrante, forma un eje con el elemento número 1, en el sentido de que, en la medida que un ser organizacional se mueve hacia su visión, sus acciones están condicionadas por la toma de decisiones y la forma en que éstas impactan sobre la organización completa (más que por la misma precisión de la decisión). Si bien es cierto que una de las funciones más importantes de un gerente es tomar decisiones, el logro no sólo se ve impactado por la toma de las mismas, sino también, y en una proporción sustancialmente mayor, por la ecología de las decisiones tomadas; es decir: el grado en que las decisiones impactan positivamente o negativamente a los otros seres organizacionales. En la práctica, muchas veces las decisiones altamente eficaces no se aplican tal cual se habían concebido, y esto se debe a que una decisión es como la pieza de un rompecabezas que debe encajar con el resto de piezas, que la organización está poniendo sobre la mesa. La organización -como la naturaleza- es inteligente y busca la forma de poner su sistema de regulación en equilibrio; de ahí que, es sumamente importante obrar organizacionalmente con un sentido ecológico de las decisiones que, aún cuando actúe con ánimo de cambio (lo único constante en las empresas actuales), no afecte el sentido de comunidad y sistema de sus miembros, creando incredulidad, resistencia extrema o apatía. A veces, es mucho más impactante para el bien de la organización, una buena decisión que cuida su ecología, que una excelente decisión que no mira su entorno; ésta última causa un desbalance importante en el cuadrante del logro. Quizás la impaciencia y la prepotencia son los enemigos a vencer, y la comunicación, la paciencia y el sosiego las cualidades a ejercitar.

3. Visión estratégica del conocimiento: El ser organizacional entra a formar parte de una organización, comúnmente tras un período largo de aprendizaje, el cual puede estar alrededor de los 18 años de educación formal, incluyendo el pregrado universitario. Quiere decir que una de las cosas que mejor sabe hacer un ser organizacional, al momento de su entrada a un ambiente organizacional, es estudiar y aprender. En artículos anteriores, he llamado la atención sobre la necesidad de luchar contra la ruptura de la espiral de aprendizaje que ocurre, cuando entramos a la vida organizacional. Para ser organizacionalmente exitoso, es indispensable ser un alumno curioso y un maestro abnegado. Son maestros abnegados aquellos que, como alumnos curiosos, siempre encontraron en la organización, una respuesta oportuna y una guía clara por parte de sus supervisores. Cuando éste proceso ocurre de forma natural, ininterrumpida y con el apoyo constante de los niveles estratégicos de la organización, es cuando el conocimiento se produce, se comparte, se materializa y es tratado verdaderamente como un activo estratégico. Es importante acotar, que una visión estratégica del conocimiento no consiste en fomentar el simple entrenamiento, consiste en la creación de una visión adelantada del perfil organizacional, que se materializa a través de la implementación de mecanismos formales que permitan: difundir conocimiento estratégico de forma planificada, crear oportunidades para compartirlo en la práctica, hacer del conocimiento tácito, tácticas explícitas y accesibles a todos, y formar alumnos organizacionales propensos a compartir conocimiento de forma natural (dejar un legado; tal como indica Stephen Covey). La cualidad más importante que un ser organizacional debe tener para desarrollar con éxito el elemento número 3 del cuadrante del logro, es -sin duda alguna- la humildad. Humildad para preguntar como si fuéramos niños y para enseñar como lo hace el buen maestro; tomando en cuenta para ello que el rol de maestro no nace de la autoridad formal, más bien es un rol que parte de la autoridad moral.

4. Visión colectiva de la acción: Nadie puede decir que ha alcanzado una meta sin la ayuda de otro. Un artista se vale de años de críticas buenas y malas, enseñanzas de maestros, y de la propia inspiración que otros en él generan, para llegar a crear su obra maestra. Lo mismo podemos decir de un deportista, que mejora su técnica a fuerza de trabajo duro con su entrenador y derrotas o triunfos frente a sus rivales. Una visión basada en el aprendizaje y la enseñanza como forjadores del logro (en línea con el elemento número 3 del cuadrante), y una visión del fracaso como fortalecimiento del carácter de cara al logro, requieren indiscutiblemente aceptar al otro, como parte esencial de nuestro propio logro. En cierta forma, las organizaciones han fallado tradicionalmente en crear la visión colectiva de la acción. La práctica común es crear objetivos que tienden a personalizarse y, dada esa personalización inconsciente, luego son imposibles de “colectivizar” de cara a su seguimiento; cayendo en el campo de la responsabilidad de nadie. Lo colectivo recibe poco o nada de refuerzo, a lo largo de nuestra vida organizacional, y cuando recibe atención, es únicamente con un enfoque en los resultados y no en el camino para lograrlos. En nuestra inducción, al recibir nuestra descripción de cargo, cuando nos da las primeras instrucciones nuestro supervisor, y en cada una de las reuniones cotidianas, la organización, lejos de reforzar la visión colectiva, tiende a cerrar mucho más el campo visual de la acción, y terminamos irremediablemente postrados en nuestra área de confort. La visión colectiva no se refuerza solamente con valores, políticas o frases motivadoras. Se refuerza con la descentralización de responsabilidades en torno a los objetivos, acompañada con la creación de proyectos multifuncionales que refuercen el sentimiento de corresponsabilidad y, a la vez, el reconocimiento del otro como aliado en el logro.

Evidentemente, el manejo adecuado y consistente del cuadrante del logro requiere una transformación de los paradigmas, que rigen los modelos tradicionales de educación, una reestructuración de los modelos mentales que priman en las organizaciones y, sobre todo, el compromiso de la alta gerencia de crear seres organizacionales propensos al logro individual con una visión colectiva; el cual es quizás el reto más importante y difícil. Todo ser organizacional, sea que tenga responsabilidades gerenciales o no, debe procurar mantenerse en el cuadrante del logro, y desarrollar de forma consciente, todas las actitudes que, dentro de cada vértice del mismo, se encierran. Los resultados que se obtienen de una adopción disciplinada de este cuadrante como guía de acción, son absolutamente beneficiosos como ejercicio de mejora continua en el plano personal, y fascinantemente transformadores, como coadyuvantes del desarrollo organizacional con un sentido verdaderamente colectivo.

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