El modelo de negocios

En el modelo deben volcarse todos aquellos elementos que definen una empresa. Sus creencias, sus valores, la manera en la cual entienden el negocio en el que están, lo que consideran sus fortalezas, para apoyarse en ellas; el reconocimiento de sus debilidades, para compensarlas y para evitar que los competidores se aprovechen de ellas. Asimismo debe quedar claro cuál es el patrimonio no financiero de la empresa. En ese sentido cabe mencionar que en un momento de crisis financiera, puede perderse el patrimonio financiero; pero el otro, el verdadero soporte de los negocios, ese no se pierde; y hasta puede ser la base del relanzamiento de una empresa financieramente perdida.

El conjunto único de habilidades y destrezas que hace que una empresa compita y permanezca, en la jerga gerencial core business, es aquel realmente insustituible en el proceso de producir y liberar un producto o servicio.

El modelo debe además poder recoger las características de la operación. No lo que les gustaría, sino lo que son, lo que realmente hacen y están habilitados para hacer: Cómo preparan y entregan sus productos y servicios, cómo les asignan precios, cómo reconocen sus costos, qué peso tienen los gastos, y cuál es la estrategia de rentabilidad. Igualmente, cuál es el punto de equilibrio, cuál es el nivel de operación que compite contra usos alternativos de la inversión, el tiempo que el dinero tiene en la calle, cuáles son los costos no reflejados en los estados operativos y financieros de una empresa. Y por último: cuál es la máxima ganancia posible dada la capacidad instalada y la inversión a valores constantes.

Cabe mencionar que pese a que el costo de adquisición, la inversión, haya resultado muy barato en su momento, ahora lo que pesa es el costo de reposición por un lado, y el costo de mantenimiento y actualización por el otro. Ambos conceptos muy descuidados por la disciplina empresarial pública y privada en el pasado. El tiempo ha pasado, y ya la planta física no aguanta más sin que se la someta a nuevas inversiones que le permitan a una empresa planificar con una cierta seguridad.

El modelo debe reconocer en qué mercado está la empresa, quiénes son sus competidores tradicionales, quiénes han entrado últimamente y qué características tienen. Este último, es un indicador de tendencias sobre la forma que deben asumir los productos y servicios según la evolución del mercado. También debe incorporar elementos sobre tendencias en otros mercados.

El poder recoger las características del proceso de adopción de decisiones será muy importante para perfilar la empresa. Los niveles de autoridad, la propensión al riesgo, las autonomías y las delegaciones; el volumen promedio de una operación, el ciclo de vida del negocio, las operaciones atípicas.

Debe reflejar el contenido tecnológico de la operación. En qué medida la tecnología puede acelerar o transformar la manera de llevar a cabo el negocio. Cuál es el grado de virtualidad potencial que admite la empresa y cuáles son los puntos sobre los cuales hacer énfasis.

El contenido financiero será muy importante para revisar las tendencias, el desempeño, y los medidores que se consideren trascendentes. Las necesidades de inversión y los costos que estén asociados al mantenimiento o repotenciación de equipos y tecnología. Cuánto cuesta mantener la empresa operando.

No puede estar ausente el análisis ambiental y social, pues cada vez más los pasivos ambientales y las prácticas de responsabilidad social, tienen impacto sobre la penetración de los mercados.

Cada vez más el componente humano, debe poder reflejarse en un modelo de negocio. Poder manifestar la mística y la lealtad. Los puntos fuertes de cada persona clave, así como sus puntos a ser reforzados y mejorados.

Si bien se trata de un esfuerzo de cara adentro, no debe perderse de vista la perspectiva del cliente; quiénes son, dónde están, y qué esperan de la empresa. ¿Saben realmente lo que quieren? ¿Deben ser educados para focalizar la demanda? ¿Y el rol social?

Es recomendable asesorarse sobre el contenido del modelo, para obtener información homogénea y sumar “peras con peras”. Por otra parte, si bien las metodologías a aplicar pueden ser variadas, sugiero el método del Ciclo de Vida, pues además de ser amplio y completo puede ser entendido y aplicado con facilidad.

La forma de presentación del modelo dependerá del ambiente en el cual se desarrolle. Puede ser un modelo de computación, un enfoque gráfico o uno narrativo. Lo importante es que sirva como una herramienta interna de análisis. Debe ser concebido para ser utilizado “sólo” internamente, no debe estar orientado a terceros. Básicamente, porque no debe tener el contenido de “venta” que suelen tener los documentos con impacto externo. Debe ser muy crudo y directo, y altamente confidencial y sin copias.

Conocerse a sí mismo es muy importante, de allí la necesidad de modelar el negocio. El primer paso para alcanzar la visión de una empresa es reconocer dónde está parada al momento del arranque. La creación de un modelo de negocios permanente, puede facilitar el análisis continuo de la empresa durante su recorrido hacia el futuro.

(*) Economista, Socio Ejecutivo de la firma de
Consultores Gerenciales NTN- Nueva Tecnología de Negocios

Dirección-E: [email protected]
Página Web: www.ntn-consultores.com

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