Gerencia estratégica

«La gerencia estratégica de la empresa moderna
requiere tantos conocimientos técnicos,
como la comprensión de los factores estructurales,
sociales y políticos que le dan forma»
J. P. Sallenave

Cuando se promueve a cualquier gerente de los niveles táctico-funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo, producción, etc.) a los estratégicos, frecuentemente tiene poco conocimiento y -por supuesto- no domina las principales teorías, las técnicas y las herramientas adecuadas para la administración total de la empresa. Debe aumentar su conocimiento de la simple administración -de personal, financiera o comercial- a otra forma de gestión: la conducción estratégica de la organización.

Esta nueva visión presenta una gran incertidumbre, por cuanto -por falta de experiencia- al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos, no sabe por dónde comenzar y no tiene la capacidad funcional para asociar sus nociones parciales para resolver cualquier problema, por muy sencillo que sea. Por ende, debe adquirir una mayor aptitud con base en otros conceptos, métodos e ideas en el proceso de análisis de problemas y adopción de decisiones, como lo es la conducción estratégica de la organización.

De acuerdo con T. Strickland, la estrategia de una empresa se puede definir de la siguiente manera: «es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio». Tomando en cuenta esta acertada definición, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que deben implantar los directivos, tendente a la administración exitosa de la organización. Sin lugar a dudas que este nuevo enfoque estratégico requiere de un proceso profundo de adopción de decisiones, por cuanto se debe seleccionar el destino por medio de un rumbo seguro. Esta decisión no es fácil debido a que identificar y seleccionar un curso estratégico entre todas las opciones presentes es muy complejo y, mientras que justificar que se decidió seguir la dirección escogida, confiando que es el mejor camino para posicionar la empresa entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron haber elegido, es algo mucho más difícil. En consecuencia, la selección e implantación de un proceso de gestión estratégica conlleva a decisiones gerenciales entre muchísimas opciones e indica el compromiso empresarial con sectores del mercado muy determinados, rumbos competitivos y estilo de actuación.

Los expertos en planificación y gerencia estratégica coinciden que este exitoso proceso está representado por cinco actividades gerenciales indispensables: 1ª) Formular una visión estratégica de lo que será la organización y hacia dónde debe dirigirse. Con la finalidad de identificar los mejores escenarios y proporcionar un camino a largo plazo, identificar en qué clase de empresa quiere transformarse y estimular internamente una visión compartida, con la intención de reafirmar el verdadero propósito estratégico. Tratando de ayudar a la formulación de esta visión estratégica, los directivos deben responder a la siguiente inquietud: ¿cuál es la visión para la organización, hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa se está tratando de desarrollar y cuál debe ser su futura arquitectura de negocio? La respuesta a esta interrogante compleja debe reafirmar que una visión estratégica ha de estar acompañada un mapa de caminos que empieza en la posición actual y que se enrumba hacia el futuro de la empresa, del destino que conviene lograr, de la posición que pretende ocupar y de las competencias que desea desplegar; 2ª) Establecimiento de objetivos, esto significa: la conversión de la visión estratégica en resultados muy claros de la práctica que quiere conseguir la empresa; es decir, convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de la empresa en indicadores de desempeño (balanced score card), instrumentos que puedan ser utilizados para medir el progreso de la empresa; es decir: que los objetivos estratégicos y las metas son criterios para dar seguimiento al ejercicio y al progreso de una organización; 3ª) Crear una estrategia, para garantizar la consecución de los resultados deseados, es la respuesta de la gerencia a los componentes fundamentales, tales como si se debe estar con la acción concentrada en una o varias unidades estratégicas de negocio (UENs); son las acciones y enfoques de negocios que emplea la gerencia para garantizar un desempeño organizacional satisfactorio. Sin temor a equivocaciones la formulación e implantación de una estrategia exitosa debe ser una responsabilidad gerencial prioritaria en toda empresa; 4ª) Implantar y ejecutar la estrategia seleccionada de una manera efectiva, eficaz y eficiente.

Esta actividad requiere de una evaluación de los recursos tanto materiales como humanos, para que la estrategia produzca los resultados esperados y así garantizar el momento oportuno al estilo de actuación seleccionado; realmente que esta actividad requiere de una competencia gerencial para innovar lo necesario para la implantación de la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y que garantice los resultados esperados; y 5ª) Evaluar el desempeño y tomar las medidas correctivas, tanto en la visión como en la misión, así como también el recorrido a largo plazo, los objetivos, las metas, la implantación de la estrategia, tomando en cuenta los resultados reales obtenidos, de las condiciones cambiantes del entorno, de los procesos creativos y de las nuevas oportunidades que se presenten. Este paso es necesario por cuanto la visión, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación ¡nunca son concluyentes!

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