PLANIFICACIÓN PARA LA INCERTIDUMBRE

«Los ejecutivos tienen que
tomar decisiones que comprometen
para el futuro recursos actuales
de tiempo y dinero»
P. Drucker
La resistencia al cambio puede tener explicaciones racionales y conscientes, tales como: miedo a la desconocido, incertidumbre, rechazo y crítica; o completamente inconscientes sin una base de pensamiento objetivo. Con mucha frecuencia en los paradigmas se encuentra resistencia inconsciente a los cambios. Otra característica de los paradigmas es que bloquean la capacidad personal de la observación del mundo exterior como un todo y de buscar alternativas pensando de manera convencional. De acuerdo con K. Ohmae (1983) la gran mayoría de la gente utiliza el proceso intelectual de la intuición, es decir la optimización local o visualización de los árboles, no del bosque. Cuando la realidad no se adapta a los mapas mentales personales, se tiene un alto grado de dificultad para entenderla. Se puede inclusive negar cualquier innovación, si ésta no se encuentra dentro de la forma tradicional de pensar de las personas –el proceso intelectual mecanicista, es decir el reacomodo de los elementos-, cerrando así la puerta de la información y, por consiguiente, la oportunidad que de él pueda surgir.
De acuerdo con P. Drucker (1997) «La incertidumbre –en la economía, en la sociedad, en la política- se ha vuelto tan grande que ahora es inútil, si no contraproducente, el tipo de planeación que hacen todas las compañías basada en probabilidades» Hay sucesos que no tienen probabilidades como es el caso de la disolución del imperio soviético y la caída del muro de Berlín, entre otros. Los líderes tanto organizacionales, como políticos; en esta época de cambios violentos y turbulentos, tienen que adoptar decisiones, sin perder de vista que muchos de los problemas de hoy y del futuro, son como consecuencia de las malas decisiones tomadas en el ayer. No solamente tienen que adoptar decisiones, que comprometen dinero y tiempo para el futuro; sino, peor aún, tienen que adoptar decisiones para no comprometer recursos, es decir la renuncia total al futuro.
Las consecuencias de esos compromisos se están incrementando constantemente, no solamente en estrategia y tecnología; si no que también en «marketing», en manufactura, en preparación y desarrollo de trabajadores, en el tiempo requerido para que comience el proceso productivo de una nueva planta o en el tiempo requerido para terminar de pagar el local adquirido para el negocio. Todos estos compromisos se fundamentan en una suposición acerca del devenir. Bajo estas realidades la planificación tradicional se pregunta: «¿Qué es lo más probable que suceda?». Mientras que la planificación para la incertidumbre, opuesta a las circunstancias anteriores, se pregunta: «¿Qué ha sucedido ya, que va a crear el futuro?.
Sin lugar a dudas es un cambio paradigmático. ÉL cual es en esencia una transformación radical del significado y significante de las reglas prevalecientes hasta estos momentos. En consecuencia, se produce el siguiente escenario: todos los integrantes del viejo paradigma vuelven a cero y pierden todas las ventajas logradas. La aceptación de este nuevo paradigma de la planificación para la incertidumbre –fenómeno muy de moda en Venezuela, en los actuales momentos-, puede llegar a destruir a una persona, una institución, un sector industrial e incluso a la economía de todo un país. Muestra de ello han sido los países que como Venezuela, basaron su economía en el petróleo caro, en la mano de obra barata o en la abundancia de sus recursos naturales. Cuando un paradigma cambia y se alteran los supuestos fundamentales, muchas empresas y personas que se resistieron al cambio desaparecen del entorno, porque a pesar de las evidencias mostradas nunca aceptaron que las reglas del juego eran distintas así como la forma de hacer negocios.
Los líderes –políticos y organizacionales- tienen que preguntarse entre otras las siguientes interrogantes: ¿Qué significan para sus organizaciones y/o instituciones estos hechos consumados? ¿Cuáles oportunidades crean? ¿Cuáles amenazas? ¿Qué cambios exigen, en la forma cómo se organiza y administra la organización, en las metas, en los productos, en el servicio, en las políticas? ¿Y que cambios posibilitan, cambios que probablemente sean ventajosos? ¿Qué cambios en las organizaciones y/o instituciones, en la estructura de mercado, en valores básicos –por ejemplo, el énfasis en el ambiente- y en ciencia y tecnología han ocurrido ya pero no han producido aún todo su impacto? ¿Cuáles son las tendencias en economía y en estructura social? ¿Y como afectan ellas a nuestra organización? Estas preguntas no son cuestiones misteriosas: la mayoría de los ejecutivos que ven el conocimiento como herramienta de ventaja competitiva saben las respuestas, o saben, donde encontrarlas. Lo que pasa es que rara vez hacen las preguntas. La respuesta a la pregunta: «¿Qué ha sucedido ya, que va a crear el futuro? Define el potencial de oportunidades para una organización y/o institución. Para convertir ese potencial en realidad se requiere concordar esas oportunidades con los puntos fuertes y con la competencia. Concordar las fortalezas de una organización con los cambios que ya han ocurrido produce, en realidad, un plan de acción. La incertidumbre deja de hacer una amenaza para convertirse en una oportunidad.
Sin embargo, hay una condición: que la organización produzca los recursos de conocimiento y de personal para responder cuando la oportunidad se presente. Esto requiere desarrollar un presupuesto aparte para el futuro.

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