Prácticas Gerenciales Modernas en la Administración Pública (Parte 5 de 5)

El estilo del gerente

El estilo gerencial del alto ejecutivo es un factor decisivo que determina su impacto en el personal de la agencia. Estos, como individuos y como grupo, reaccionarán y se adaptarán al estilo de trabajo y al carácter del jefe de la agencia. Si es sereno y estable, la tendencia del grupo es funcionar armoniosamente en la ejecución de sus tareas; si es muy agresivo o se manifiesta tenso o defensivo, puede desarrollarse un clima de aprehensión y el grupo de trabajo demostrará excesiva cautela para protegerse de posibles censuras y hasta de ofensas a su dignidad.

El estilo de la alta gerencia influye directamente en la productividad y eficacia de su organismo. La evidencia obtenida por estudios realizados en el campo de la gerencia demuestra que el modo en que los grupos de trabajo perciben a su jefe máximo y a los gerentes subordinados, influye decisivamente en la espontaneidad y aceptación de las directrices que reciben de ellos, teniendo sus efectos en la cantidad y en la calidad de trabajo, así como en la productividad y eficacia de los productos.

Son muchas las tentativas realizadas para definir cuáles son las cualidades que debe poseer una persona para ser un buen líder. Se ha identificado una variedad de características en torno a la personalidad, los conocimientos, destrezas y actitudes de esa persona. Se ha probado, no obstante, que no existe un patrón fijo de liderazgo.
El jefe de una agencia tiene la prerrogativa de ser el máximo portavoz, el coordinador, integrador, el que toma las decisiones finales, el ejemplo o modelo para los que integran la organización y el facilitador del liderazgo que han de ejercer los gerentes subordinados.

Estilos clásicos de dirección:

Autoritario
«Laissez faire»
Democrático

Entre los estilos gerenciales existentes, el autoritario, el «laissez faire» o no direccional, y el democrático son los mayormente usados en las empresas. Al liderato autoritario se le ha descrito como estilo directivo, centrado en la producción, paternalista, tradicional, o como liderato instrumental. El gerente autoritario puede alcanzar sus objetivos ejerciendo su autoridad en una forma más o menos autocrática para obtener y distribuir los recursos. Establece, a través de un proceso racional-intelectual, el ambiente interno en el cual se desarrollará el trabajo y se alcanzarán los objetivos. Por otro lado, al liderazgo democrático se le describe como participativo, centrado en los empleados y en los grupos decisionales, y es perceptivo a las demandas y expectativas de los núcleos de la clientela. Pero al ponderar los estilos gerenciales en la administración pública, observamos que el estilo autoritario es el que ha predominado tradicionalmente por los requerimientos de la burocracia.

Muchos estudios señalan que el liderato democrático es mucho más eficaz que cualquier otro tipo para lograr un alto grado de satisfacción de los grupos de trabajo y una interacción más armoniosa y de mutuo apoyo. Estos estudios puntualizan que el gerente democrático no claudica sus funciones de líder al realizar sus funciones gerenciales en un ambiente participativo, abierto y de respaldo al personal. La eficacia del estilo democrático depende del tipo de organización, su naturaleza, estructura, la particularidad del trabajo que se realizan y de las actitudes que tenga el administrador con respecto al insumo que le proveen sus gerentes subordinados y del medio social, económico y político en que se desempeña.

En la empresa pública típica prevalecen unos niveles jerárquicos en los que se define el trabajo-tarea. Es esencialmente un organismo burocrático en que las operaciones fluyen a través de líneas de mando y su estructura piramidal reposa grandemente en su legalidad y autoridad formal. Es decir, el rango de sus funcionarios, las tareas, la estructura organizacional y los grupos de trabajo están claramente definidos. Aunque reconocemos que ese diseño se ha enmendado en muchas formas, aún no se ha eliminado.

Cabe preguntarse si un liderazgo democrático puede ser compatible con un organismo o estructura que es básicamente autoritaria como la burocracia. En la administración pública no sólo los subordinados representan un grupo de interés en la propia organización, sino que influyen, además, las dimensiones externas de la agencia, otras fuerzas, tales como los consumidores, la clientela, las políticas, y la ciudadanía en general. Las posibilidades de un liderazgo democrático son mayores en aquellos grupos formales o informales en que el poder y la toma de decisiones reposa en los participantes, o lo constituyen, como en los partidos políticos, las uniones obreras y los grupos voluntarios. Sin embargo, la aplicación y utilidad del modelo democrático disminuye cuando el poder último no reposa en el grupo como es el caso de los empleados de una agencia de gobierno. Los elementos tradicionales de las jerarquías gerenciales, a base de líneas de mando, chocan marcadamente con la filosofía del poder centrado en el grupo. No obstante, existe evidencia en los estudios realizados recientemente sobre las prácticas gerenciales de que la empresa burocrática moderna se mueve hacia un punto medio en esto. Nadie parece querer regresar al escenario mecanicista y totalmente autoritario, como tampoco establecer un compromiso tajante con el liderazgo totalmente orientado hacia los empleados. Más bien vemos que la dirección se orienta hacia un liderazgo realista con énfasis en proveer mayor participación a los empleados en todos los niveles jerárquicos, pero con una conciencia clara de las limitaciones reales que producen la autoridad y la estructura formal; es lo que se ha llamado liderazgo directivo participativo.

El principio de apoderamiento (empowerment) que se ha discutido anteriormente armoniza con el estilo de dirección democrática.

Características del buen líder

El gerente con características de buen líder confronta las situaciones de trabajo con sentido de equidad, de justicia, y con máxima objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento el control de las riendas de su liderazgo administrativo, fomentando a la vez una comunicación abierta y franca con sus subordinados con el propósito de intercambiar ideas sobre el curso de acción que debe seguir la organización y explicarles la razón de sus decisiones. Un buen líder siempre toma en consideración las sugerencias que le hacen sus subordinados y se ocupa de lograr el consenso del grupo de trabajo en vez de limitarse a obtener un voto mayoritario a su favor.

El director o jefe está ejerciendo continuamente su influencia en el desarrollo de las actividades de la organización, lo cual establece el tono y el clima de interacción entre los miembros de su grupo de trabajo. Su estilo invita a la imitación por los otros gerentes en jerarquía subordinada. Si el jefe máximo actúa en forma constructiva, objetiva y con sentido de justicia, los supervisores tratarán de actuar del mismo modo y los otros subordinados reaccionarán con actitudes y comportamientos positivos hacia sus jefes y hacia la organización en general.

El gerente es el arquitecto de la moral de la organización; el que provee la energía vital a toda la organización. Es un funcionario público que se debe fundamentalmente al pueblo, con una responsabilidad suprema por su agencia y que por la naturaleza de su trabajo y por la autoridad y facultades que le han sido conferidas, puede lograr la materialización de los propósitos de su organización desarrollando a su personal hasta alcanzar una productividad óptima que garantice el mejor servicio a los ciudadanos a quienes sirve.

EL PROCESO DE CONTROL

Siempre que un grupo de personas se constituye en una organización para perseguir un objetivo común, surge la necesidad de algún tipo de control para evitar que las órdenes sean mal interpretadas, las normas y los procedimientos alterados y los objetivos puedan distorsionarse. La función de controlar consiste del conjunto de acciones, mecanismos, estrategias e instrumentos que se utilizan para que las actividades de cualquiera de las áreas de la gerencia se mantenga dentro del marco de ejecución previamente determinado. Conlleva una estrecha supervisión para que los planes se realicen; se mantenga la pureza de los procedimientos; se observen las normas, las reglas y los principios de la buena gerencia; y para que se cumpla con las disposiciones de ley, con los enfoques de la política pública y con otros aspectos.

El proceso de control abarca:

• diseño e implantación de instrumentos y mecanismos de control
• seguimiento y evaluación de la ejecución, y
• diseño e implantación de medidas correctivas

El éxito del gerente depende, entre otras cosas, del desarrollo de un sistema efectivo de controles que le permita verificar periódicamente si la labor que se está realizando corresponde a lo establecido en las metas según se ha planificado. El gerente no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que haya desarrollado y definido planes de trabajo y sistemas de informes periódicos; asignación de funciones y tareas; establecimiento de normas, estándares, reglas y procedimientos; formulación y ejecución del presupuesto; preparación, publicación y distribución de manuales; una estructura eficaz de supervisión a todos los niveles; y sistemas de auditoría y de evaluación sistemática.

El proceso de control se lleva a cabo para asegurar que los recursos y las tareas realizadas cumplan efectivamente con los objetivos de la agencia o de un componente de ésta. La finalidad ulterior del empleo de controles es el logro de los objetivos y metas en un marco de utilización eficiente, económica y efectiva de los recursos (fondos, personal, espacio, equipo, materiales, tiempo).

La definición y el establecimiento de las medidas de control se realiza en función de unos objetivos, metas o exigencias, establecidas bien por ley, por una responsabilidad pública, o por unos principios comúnmente aceptados como prácticas deseables de buena administración.

FUENTES CONSULTADAS:

*Daniel Goleman, Estilos de liderazgo, Harvard Business Review, Octubre de 1999.

*Dessler, Gary. Administración de Personal. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 1991. 812 páginas.

*Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas, Traducción de Luis Prats. Buenos Aires, Argentina: Editorial Sudamericana, Tercer Edición noviembre de 1976. 506 páginas.

*Koontz y O’Donnel. Administración. Traducción de Sauri Jaled de Allub y Alfredo Díaz Mata. Octava Edición (Tercer Edición en Español). México: Mc Grau-Hill, 1986. 758 páginas.

*Alvin Toffler, El Cambio del Poder, Traducción de Mariano Alonso, Buenos Aires, Argentina, Edit. Sudamericana, 1994, 430 páginas.

*Conferencias sobre Gerencia para Resultados dictadas por el señor Mark Abrahams. enero a junio de 1996. San Juan, Puerto Rico.

Fuente: http://www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/ie_en_el_liderazgo.htm

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