Confianza, Coacción y Autoridad: un ensayo sobre el papel de la imitación en las relaciones laborales (Parte II)

sino que, incluso, llega a sacrificarlo por el bien común, (como ya lo había notado Wilfredo Pareto).

Retomando la noción del refuerzo, aquí puede resumirse que la coacción y el control social tienen, dentro del sistema, una función específica. Esa función está orientada al mantenimiento del orden social, dirigiendo todas las acciones hacia la eficacia en la concreción de los objetivos. Quien mejor lo ha expuesto, en forma teórica, es Robert Goodin, en Teoría del Diseño Institucional.

Cuando, por los motivos endógenos o exógenos, el sistema pierde legitimidad producto de la falta de eficacia, los controles normativos se activan y aumentan su acción. Paradójicamente, ambas son dos caras de la misma moneda; no es extraño observar que imitamos los comportamientos de quienes se nos parecen y por cuanto nos vemos reflejados, pero también, imitamos a quienes tememos.

En este punto, surge la segunda de las hipótesis de nuestro trabajo: Los procesos de control social tienen como función principal, debilitar el interés individual y reforzar los procesos de cohesión. No obstante, en estructuras con excesiva cantidad de normas y reglas, la imitación juega un papel negativo cuando se revierte como proceso desintegrador; esto se produce gracias a que, por un lado, el agente imitará a sus superiores, pero, por el otro, sobrepondrá al bien común su propio interés personal. Si bien, en este punto la dinámica de la imitación se da sobre los superiores de la misma manera en uno u otro caso; en esta modalidad, la tendencia es sumamente anómica.

Esta hipótesis encierra otro problema que todavía no ha sido explícitamente tratado: ¿Qué papel juega la imitación ante la autoridad?

La Autoridad
La palabra deriva del latín ‘Auctoritas’, y fue tratada por la filosofía y la sociología entre ellos Max Weber y Alexandre Kojeve. En forma general, la autoridad pre-supone la posibilidad de ejercer la fuerza para imponer determinado criterio. Para algunos, muy ligada al ‘management’ y al liderazgo; para otros, vinculada con los procesos de alienación; la cuestión es, que la autoridad es una de las variables que más emparentada se encuentra con la imitación.

Sin embargo, es correcto afirmar: ¿qué imitamos a quienes ostentan autoridad, tal como sostiene Aldo Schlemenson?. ¿no es una idea preconcebida afirmar, que la imitación se da en círculos que conservan el poder?, ¿es la imitación política por sí misma?.

Weber, en sus escritos, usa los términos dominación “tradicional”, “carismática” y “racional”, acorde a los tres tipos de acción social, para hablar de la autoridad. La primera, es aquella que se da junto a la naturaleza sagrada de las tradiciones religiosas. La segunda, hace referencia según un sujeto particular adquiere atributos especiales por sobre el resto. En último lugar, la dominación “racional” o conocida también “legal-racional”, apunta propiamente a la legitimidad fundada en el Estado moderno, basada en procedimientos normativos formales y estatutarios. Uno de los errores de muchos científicos sociales, que se dedican a la investigación de la empresa, es focalizar en la autoridad racional como su objeto de estudio; mientras que dejan de lado las otras dos tipologías.

No está demás volver a señalar, que dentro de la organización empresarial, las tres tipologías se dan y, no sólo eso, sino que interactúan en forma simultánea. Todos, tenemos pautas y reglas que cumplir; pero, a veces, las violamos hasta por tradición o influencia de un sujeto, sobre el cual sentimos admiración y quien sobre nosotros ejerce una autoridad carismática.

En su análisis de la “empresa unipersonal”, es decir, una organización donde el dueño y el gerente son la misma persona, Schlemenson (1987b:32) distingue dos tipos de interacción diferentes. La primera, está supeditada a procesos interpersonales de “identificación” con la autoridad, las necesidades, motivaciones y ansiedades subjetivas; la segunda hace referencia a un sistema normativo de sanciones formales e informales que forman las estructuras de rol, la autoridad, según comenta el autor, es el eje central que articula la estructura organizacional.

Influido, por las enseñanzas de Elliot Jacques, distingue cuatro tipos de estructuras organizativas: a) la formal u oficial, b) la presunta, c) la existente, y por último: d) la requerida. La divergencia entre ellas genera conflictos y tensiones entre los miembros. Asimismo, señala “los roles y la estructura, independientes de la persona, establecen conceptualmente una separación entre persona y rol. Esta separación hace que en las organizaciones, el rol sea relativamente fijo y permanente, mientras que las personas roten.” (Schlemenson, 1987:41)

Particularmente, su visión, sobre el conflicto dentro de la organización, es negativa y en varios pasajes de su trabajo, lo deja muy claro.

La posición de Schlemenson requiere ajustar su contenido y pasarlos por los ojos de la crítica, (aunque más no sea una muy sumariada); encontramos así, por lo menos, dos obstáculos: por un lado, el conflicto como parte de la relación social es innegable e intentar considerarlo una “patología”, es no comprenderlo en las dimensiones que éste requiere; por el otro, es precisamente discutible y polémico pensar en el rol y a la acción como separadas, aunque sea en forma teórica.

De hecho, si uno analiza y observa a una empresa unipersonal y la compara con otras estructuras (más burocráticas), precisamente se dará cuenta que una de las características que distingue a la primera de las segundas, es la informalidad y cercanía que existe entre rol y acción. Por ende, no es raro ver en estas empresas, tareas repetidas y procesos de control superpuestos, producto de un apego a las antiguas funciones de rol (funciones residuales). Lo que caracteriza y diferencia a las empresas unipersonales, precisamente, de las burocráticas es un acentuado proceso de interacción y autoridad carismática y tradicional, en detrimento de la legal-racional. No importa tanto quien hace qué o quien cumple cuál función, sino más bien, quién es quien y cómo llegó a ese lugar.

Para finalizar, destacamos que el autor, vuelve a equivocarse cuando afirma: “Los fenómenos de crisis que suelen darse en las organizaciones, están relacionados con la influencia de un contexto turbulento amenazante. Las organizaciones debieron transformarse o modificarse para evitar el riesgo de desaparición. Los cambios abruptos ejercen, en primer momento, un impacto desorganizador severo, desorientan, aportan sensación de catástrofe” (ibid:47).

Como le sucede con el conflicto, Schlemenson piensa a los procesos de crisis como disfuncionales a la estructura organizacional. En parte tiene cierta razón, pero olvida que los procesos de turbulencia refuerzan ciertas funciones de la empresa, tales como el liderazgo (autoridad carismática). La crisis interna o externa, (con todo lo amenazante que pueda parecer), plantea la posibilidad de una reducción de la autoridad legal-racional, empero, en la misma proporción, surge la probabilidad de un liderazgo carismático más férreo. Por ese motivo, muchas pequeñas y medianas empresas han resurgido de las crisis en forma sorprendente, mientras grandes estructuras burocráticas no han hecho otra cosa que colapsar en forma estrepitosa.

Por último, el error capital del autor consiste, en presentar un modelo de empresa que se aleja de la “unidad centralizada”, aduciendo fallas en eficacia y manejo comunicacional. De esta manera, la empresa “paternalista” parece un modelo del cual el empresario debe desprenderse.

En este punto, es importante mencionar que la historiadora argentina Mariela Ceva, en el estudio de Algodonera Flandria, demostró en forma contundente, que eficacia y paternalismo son elementos que se dan en forma complementaria y no deben ser tenidos en cuenta en forma disociada. (Ceva y Barbero, 1995)

Leonardo Schvarstein (1991:49), advierte: “toda actividad organizacional tiene un valor semántico añadido, y es posible de ser constituida como referente a los efectos de entender cómo se debe asumir el rol. Los llamados procesos de inducción, aquellos que se programan para un individuo cuando ingresa a una organización, son paradigmáticos en este sentido. En efecto, no sólo son portadores de lo explícito, de lo denotado, de lo que se quiere que el individuo adquiera, sino que en este verdadero proceso de socialización secundaria el ingresante “abreva” en excedentes de mensajes connotados, muchos de ellos no controlables por la organización.”

Es así que, algunos ordenes participativos y democráticos terminan siendo por si mismos ineficientes. La imitación dentro de este contexto, lleva consigo una tarea de vital importancia para la organización: la reproducción de comportamientos en forma sistemática que ayudan a las estructuras organizacionales a centralizar las decisiones que requieren los nuevos desafíos. Pues, no puede entenderse el cambio sin aferrarse a la tradición, como tampoco se puede comprender la tradición sin el devenir del cambio.

De esta idea, surge la tercera de nuestras hipótesis, la cual establece que: ante momentos o procesos de crisis o turbulencias en el entorno, la autoridad carismática se acrecienta en detrimento de la legal racional. De esta forma, la imitación reproduce prácticas y comportamientos que ya han funcionado en el pasado. Esta dinámica refuerza un tercer tipo de autoridad, la tradicional. Dicho en otras palabras, hacemos de nuestras tradiciones el mapa de lo que en el pasado nos ha dado resultado.

Es posible, aunque no esté aún probado, que aferrarse a las tradiciones sea una estrategia de supervivencia que no sólo concrete eficazmente los fines propuestos, sino que legitime todo el aparato organizacional. Desde este punto de vista, cuanto mayor es la inestabilidad mayor será la imitación entre los miembros del grupo.

No parece ser cierto, que la imitación se vincule a los centros de poder con mayor esmero de lo que puede vincularse con otros centros de prestigio o reconocimiento, así se debe comprender que su dinámica esté presente tanto en forma vertical como horizontal indistintamente. 

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